CASOPIS REPUBLICKE AGENCIJE ZA TELEKOMUNIKACIJE

Darko Grbović*, Mirko Avramović, Predrag Radošević, Mirjana Opsenica, Miodrag Ðonović, Marija Božić, Telekom Srbija A.D.

*darkogr@telekom.rs

SADRŽAJ

U radu su date osnove upravljanja projektima u modernim telekomunikacionim kompanijama, prepoznata je potreba za formiranjem organizacione jedinice za centralizovano upravljanje projektima (PMO), opisane su uloge, funkcije i modeli pozicioniranja PMO u kompanijama i definisani su uslovi za njegovo uspešno funkcionisanje. Osim toga, predstavljena su iskustva u implementaciji i eksploataciji Sistema za upravljanje projektima pod kontrolom PMO u Telekomu Srbija a.d.

Ključne reči: upravljanje projektima, kancelarija za upravljanje projektima, informacioni sistem za upravljanje projektima

Project management and the role of the project/program management office (pmo) in telecommunication companies

Darko Grbović*, Mirko Avramović, Predrag Radošević, Mirjana Opsenica, Miodrag Ðonović, Marija Božić, Telekom Srbija, Joint Stock Co.

*darkogr@telekom.rs

ABSTRACT

The paper presents the basics of project management in modern telecommunication companies. A central support structure for project management is proved necessary, the role, function and models of PMO positioning in the companies are described and conditions for a successful operation are defined. Furthermore, the experience of Telekom Srbija, Joint Stock Co. in the implementation and exploitation of the Project Management System controlled by PMO is presented.

Keywords: Project Management (PM), Project/Program Management Office (PMO), Project Management Information System (PMIS)

1. UVOD

U kompleksnom poslovnom okruženju kompanije konstantno razvijaju upravljanje projektima u cilju pronalaženja novih načina da smanje troškove, unaprede procese i povećaju produktivnost. Upravljanje raznovrsnim projektima, resursima (ljudima, opremom, tehnologijama) i komunikacijom nije lak zadatak, a sa sobom nosi i veliki rizik od neuspeha. U svetu se oko 70% projekata smatra neuspešnim, po kriterijumima Instituta za upravljanje projektima (PMI – Project Management Institute), zbog toga što nisu završeni na vreme, nisu u okviru budžeta ili nisu ispunjeni svi ciljevi projekta.

Tokom vremena, kako je rastao značaj projektnog upravljanja, mnoge kompanije su uvidele potrebu za postojanjem jedinstvene organizacione celine u okviru kompanije, koja bi objedinjavala ekspertsko znanje iz oblasti tehnike, standarde i najbolja svetska iskustva u oblasti upravljanja projektima. Još daleke 1994. godine neke kompanije u svetu su počele da osnivaju kancelarije za upravljanje projektima/programima (PMO - Project/Program Management Office) i njihov broj se vremenom značajno uvećavao. PMO predstavlja efikasno rešenje kojim se uspostavlja upravljačka struktura sa većim stepenom centralizacije kontrole velikih grupa projekata.

PMO obezbeđuje uspešan okvir za upravljanje projektima, koristeći standardizovanu metodologiju, primenjujući dobra iskustva u upravljanju projektima, obezbeđujući da projekti budu u skladu sa korporativnim strateškim ciljevima i postavljajući jasne granice odgovornosti za koordinaciju ljudskim resursima, procesima i alatima. Na taj način se izbegava nepokrivanje ili preklapanje poslova na različitim projektima, unapređuje se komunikacija unutar organizacije, smanjuju se troškovi projekata i poboljšavaju kvalitet i predviđanje planiranih vrednosti koji se odnose na realizaciju projekata.

Danas, sve referentne telekomunikacione kompanije sa značajnim investicijama imaju PMO. U poslovnom svetu više niko ne postavlja pitanje: „Da li nam treba PMO?“, već: „Kakva uloga/funkcija PMO odgovara potrebama naše kompanije?“ i „Kakva je optimalna organizaciona pozicija PMO u našoj kompaniji?“.

U nastavku su date definicije važnijih pojmova iz oblasti upravljanja projektima.

1.1. Definicije

• eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) je standard za poslovne procese, višeslojni katalog poslovnih procesa koji obezbeđuje efikasnost i efektivnost preduzeća.

2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I ULOGA PMO U TELEKOMUNIKACIONIM KOMPANIJAMA

Empirijska istraživanja su pokazala da PMO može imati mnoge različite oblike, u rasponu od pružanja administrativne podrške do preuzimanja direktne odgovornosti za upravljanje projektima, kao ekspertski centar na nivou cele organizacije. Pri planiranju i uspostavljanju PMO, imperativ je da se njegova struktura i uloga prilagode postojećoj strukturi organizacije, jer je svaka organizacija drugačija. Ne samo da na ovaj način kompanija ima najviše koristi od uspostavljanja PMO, već je svaki drugi način njegovog uspostavljanja kontraproduktivan.

2.1. Uloge i funkcije PMO

Prema istraživanju PMI, ukupno je identifikovano 27 funkcija koje PMO obavljaju u svetu, grupisanih na razne načine. Najvažnijih 10 funkcija su:

1. Izveštavanje statusa projekata višem menadžmentu
2. Razvoj i implementacija standarda i metodologija upravljanja projektima
3. Praćenje i kontrola performansi projekata
4. Razvoj kompetencija zaposlenih na polju upravljanja projektima, uključujući i obuke
5. Implementacija i rad sa PMIS (Informacioni sistem za upravljanje projektima)
6. Savetovanje top menadžmenta
7. Koordinacija između projekata
8. Razvoj i održavanje Sistema za ocenu uspešnosti projekta (projektni Scoreboard)
9. Promocija projektnog upravljanja u okviru organizacije
10. Nadzor i kontrola perfomansi PMO

Slika 1. Najvažnije funkcije PMO

2.2. Modeli PMO

Struktura i uloge PMO u organizaciji su određeni:

2.3. Merenje performansi PMO

U pogledu performansi PMO najčešće se mere njegova vrednost i legitimitet, a može se meriti i doprinos PMO poboljšanju performansi kompanije.

Merenje legitimiteta PMO je zapravo odgovor na pitanje: „Da li je samo postojanje PMO ili njegova važnost za kompaniju ozbiljno preispitana u skorije vreme?“

Merenje vrednosti PMO je multidimenzionalno, te se može posmatrati kroz odgovore na sledeća pitanja:

Merenje performansi PMO može biti jedna od uloga dodeljenih samom PMO radi poboljšanja sopstvenog rada, a može da ih procenjuje i neki drugi entitet u okviru kompanije.

2.4. Nivoi funkcionisanja PMO

PMO je nastao iz potrebe da se stvori trajna platforma i sistem za upravljanje projektima koji će zaživeti i postojati van životnog ciklusa pojedinačnih projekata, bez obzira na uloge koje će mu biti dodeljene.

Funkcionisanje određenog PMO može se posmatrati na sledeća tri nivoa:

Pored toga, funkcionisanje PMO može se posmatrati u odnosu na to da li je prevashodno vođen procesima ili vrednošću koju proizvodi za organizaciju (Slika 2).

Slika 2. Evolucija tipova PMO

2.5. Uslovi za uspešnu ulogu PMO

Prema globalnim istraživanjima, postoje četiri osnovna uslova za uspešnu ulogu PMO kao ključnog alata menadžmenta za implementaciju, praćenje i kontrolu strateških transformacija kompanija (strateških inicijativa, portfolija, programa i projekata):

Model za utvrđivanje zrelosti kompanije u upravljanju projektima (Project Management Maturity Model) je okvir koji opisuje karakteristike efikasnosti procesa iz navedene oblasti. U osnovi ovog modela je da svaki proces zavisi od jednog ili više parametara koji se mogu izmeriti i proceniti. Na taj način je moguće proceniti zrelost svakog procesa, gde se manje uređeni procesi nalaze na nižem nivou skale zrelosti, a bolje uređeni procesi na višem. Postizanje većeg nivoa zrelosti kompanije predstavlja linearnu progresiju (Slika 3), koja podrazumeva pet nivoa zrelosti: početni (initial), ponovljiv (repeatable), definisan (defined), upravljiv (managed) i kontinuirano unapređivan (continiously improved).

Slika 3. Zrelost kompanije za upravljanje projektima (Project Management Maturity Model)

2.6. Značaj strateškog usklađivanja

U današnje vreme organizacije moraju da prilagode svoje strateške procese da bi se suočile sa promenama u svom okruženju i pri tom moraju da se prilagode brzo. Upravljanje projektima na strateškom nivou (uključujući i programe i portfolije) se smatra alatom za sprovođenje korporativne strategije.

Postoje tri aspekta strateškog usklađivanja:

• Prvi aspekt strateškog usklađivanja je da organizacija prepozna prevođenje strategije u programe i projekte kao ključni proces. Istraživanja pokazuju da nisu sve organizacije u ovome uspešne, jer ponekad ne preduzimaju konkretne radnje da se takva veza postigne.
• Drugi aspekt strateškog usklađivanja odnosi se na sinergiju koju upravljačka struktura organizacije stvara u odnosima između projekata. Drugim rečima, rezultat celine prevazilazi zbir rezultata pojedinačnih projekata.
• Treći aspekt se fokusira na pripreme za budućnost, koja se često posmatra sa operativnog umesto sa strateškog stanovišta. Rezultati anketa pokazuju da gotovo polovina PMO smatra da je učešće u procesu strateškog planiranja važno.

„Suština svih izazova je u sledećem: lideri PMO, izvršni direktori (CEO) i eksperti za strategiju i razvoj, istorijski gledano, su uvek težili da investiraju u budućnost. Veruju da će investiranjem u znanje i veštine svojih zaposlenih (članove projektnog tima, rukovodioce projekata, kao i njihove rukovodioce) njihov lični napredak doneti korist i za organizaciju.“[1]

3. SISTEM UPRAVLJANJA PROJEKTIMA I PMO U TELEKOMU SRBIJA A.D.

Uspostavljanje PMO u preduzeću Telekomu Srbija a.d. započeto je nakon usvajanja strateškog plana preduzeća za period 2008–2012. godine, kojim je predviđena transformacija preduzeća ka projektno orjentisanoj organizaciji. U cilju realizacije strateškog plana usvojena je nova organizacija preduzeća, kojom je Sektor za upravljanje programima (PMO) formiran u okviru Funkcije za strategiju.

Krajem 2009. godine PMO Telekoma Srbija ad. je pokrenuo projekat „Uspostavljanje Metodologije za upravljanje projektima u Preduzeću“, koji je imao sledeće ciljeve:

1. Izrada i verifikacija Metodologije za upravljanje projektima u Preduzeću (definisanje uloga učesnika u procesima upravljanja projektima u Telekomu i izrada procedure za upravljanje projektima - opis procesa, obrasci i šabloni standardnih dokumenata);

2. Izrada i verifikacija Sistema za izveštavanje i Sistema za kontrolu realizacije projekata u cilju podrške za implementaciju Metodologije za upravljanje projektima;

3. Implementacija Metodologije, Sistema za izveštavanje i Sistema za kontrolu realizacije projekata kroz informacioni sistem Primavera za podršku upravljanju projektima;

4. Edukacija zaposlenih u oblasti upravljanja projektima, uključujući i PMI (CAPM i PMP) sertifikacije;

i kao rezultat, obezbeđeni su svi neophodni preduslovi za uspostavljanje jedinstvenog sistema za upravljanje projektima i početak operativnog rada PMO u Telekomu Srbija a.d. kao entiteta odgovornog za implementaciju i obezbeđenje kontinuirane podrške funkcionisanju Sistema za upravljanje projektima.

3.1. Metodologija upravljanja projektima

Pri izradi metodologije standardni PMBOK (Project Management Body of Knowledge) procesi upravljanja projektima su prilagođeni u odnosu na organizaciju i potrebe preduzeća, uzimajući u obzir:

• postojeću funkcionalnu organizaciju preduzeća i nadležnosti organizacionih jedinica,
• postojeće procese i procedure,
• PMI standard za upravljanje projektima (PMBOK Guide),
• prethodna iskustva u realizaciji projekata,
• potrebu da se precizno definišu uloge i odgovornosti svih učesnika na projektu u svim fazama procesa upravljanja projektima.

U odnosu na postojeću funkcionalnu (vertikalnu) organizaciju preduzeća, metodologijom se uređuje horizontalno povezivanje organizacionih jedinica pri realizaciji projekata, čime se stvaraju uslovi za jačanje matričnih karakteristika organizacije i poboljšanje organizacione efikasnosti u celini.

Primena metodologije u upravljanju projektima u preduzeću podrazumeva dosledno i blagovremeno sprovođenje aktivnosti i definisanih procedura: iniciranja, planiranja, izvršenja, kontrole i zatvaranja projekta.

Metodologijom upravljanja projektima definisane su i uloge svih zainteresovanih strana tj. učesnika na projektu (stakeholders):

U okviru metodologije upravljanja projektima i sistema za izveštavanje i kontrolu projekata definisani su podaci koji se prate na projektima i analiziraju se izmerene vrednosti i posledične mere koje je potrebno preduzeti na osnovu rezultata analize.

3.2. Sistem za izveštavanje

Sistem za izveštavanje, kao centralizovan sistem na nivou preduzeća, omogućava svim zainteresovanim stranama da shodno svojim potrebama, odnosno projektnim i funkcionalnim ulogama, blagovremeno dobiju odgovarajuće informacije o projektima koji se realizuju primenom metodologije.

Sistem za izveštavanje obezbeđuje sledeće vrste izveštaja:

• izveštaji o statusu projekata (izvršenje aktivnosti za koje je zadužen projektni tim)
• izveštaji o primeni metodologije (izvršenje upravljačkih aktivnosti za koje su zaduženi rukovodioci projekata i timova)
• izveštaji o toku procesa u čijem izvršenju učestvuje najširi krug zainteresovanih strana (Rukovodilac projekta, Vlasnik projekta, PMO, Funkcionalni menadžment ...)

Osim navedenih, po potrebi, sistem za izveštavanje omogućava izradu specifičnih izveštaja.

Sektor za upravljanje programima (PMO) u funkciji za strategiju odgovoran je za:

• uspostavljanje, administriranje, održavanje, unapređivanje i prilagođavanje sistema za izveštavanje (uključujući i PMIS) potrebama korisnika izveštaja;
• definisanje i konfigurisanje, kao i ažuriranje i analizu podataka za sve projekte koji se realizuju prema metodologiji;
• generisanje i blagovremenu distribuciju odgovarajućih izveštaja korisnicima izveštaja;
• podršku korisnicima izveštaja pri odlučivanju, a na bazi primljenih informacija.

Sistem za izveštavanje omogućava bolji uvid u projektne investicije i njihov status na nivou celog preduzeća, kao i uspešnije i kvalitetnije upravljanje svim projektima, troškovima i resursima. Pomoću ovog sistema se uspešnije prati napredak u ostvarivanju projektnih ciljeva (radi blagovremenog i efikasnog reagovanja na pojavu rizika i promena), unapređuje komunikacija na projektima (centralizovano, standardizovano i blagovremeno informisanje učesnika) i odlučivanje funkcionalnog menadžmenta na bazi potpunih i tačnih informacija.

Primena Sistema za izveštavanje doprinosi stvaranju i održavanju arhive projektnih podataka i naučenih lekcija, koja omogućava korišćenje prethodnih iskustava u budućem radu u cilju unapređenja projektnih i poslovnih procesa.

3.3. Sistem za kontrolu projekata

Uloga Sistema za kontrolu projekata je da obezbedi realizaciju projekata u skladu sa Metodologijom, i ostvarivanje projektnih ciljeva. Kontrola realizacije projekata zasniva se na izveštavanju i vrši na dva načina:

• kontrola realizacije pojedinačnih projekata od strane Rukovodilaca projekata i timova
• kontrola realizacije svih projekata koji se realizuju prema Metodologiji od strane Sektora za upravljanje programima (PMO).

Kontrola projekata u opštem slučaju podrazumeva kontinuirano i ciklično preduzimanje sledećih postupaka:

Najvažnije uloge PMO iz aspekta centralizovane kontrole projekata, u skladu sa organizacijom preduzeća i metodologijom, jesu:

Na osnovu prikupljenih informacija i izvršenih analiza, PMO preduzima sledeće korektivne i/ili preventivne mere:

Osim toga, PMO predlaže i obezbeđuje formalno odobravanje izmena Sistema upravljanja projektima (metodologija, PMIS, sistem za izveštavanje i kontrolu projekata) na osnovu stečenih iskustava iz prakse pri realizaciji projekata i programa, identifikovanih neefikasnosti i nedostataka metodoloških postupaka, kao i drugih potreba i promena u preduzeću.

3.4. Ostvarene funkcije PMO u Telekomu Srbija a.d. prema kategorizaciji PMI

Imajući u vidu 10 najvažnijih funkcija PMO, u Telekomu Srbija do danas je postignuto sledeće:

1. Izveštavanje statusa projekata višem menadžmentu - razvijen je Sistem za izveštavanje koji omogućava efikasno praćenje i informisanje svih zainteresovanih strana o statusu projekata.

2. Razvoj i implementacija standarda i metodologija - razvijena je i primenjuje se metodologija za upravljanje projektima, konstantno se prilagođava potrebama u preduzeću. Započet je proces razvoja metodologije za upravljanje programima.

3. Praćenje i kontrola performansi projekata – vrši se stalna kontrola iniciranih projekata kroz sistem za kontrolu i prema metodologiji upravljanja projektima.

4. Razvoj kompetencija na polju upravljanja projektima, uključujući obuke - do sada je 51 radnik sertifikovan po PMI standardu (uključujući i sve zaposlene u PMO), realizovano je više internih obuka za veliki broj polaznika iz različitih organizacionih celina, a u toku je i realizacija pripreme i polaganja ispita za sticanje internog sertifikata za upravljanje projektima u preduzeću.

5. Implementacija i rad sa PMIS - prilagođen je postojeći informacioni sistem Primavera radi podrške sprovođenju metodologije, pušten je u produkciju PMO SharePoint portal namenjen za razmenu informacija i podataka pri operativnom radu na realizaciji projekata, sprovedene su sve potrebne obuke za rukovodioce projekata i timova za korišćenje PMIS, uz konstantno pružanje podrške korisnicima u radu sa ovim sistemom.

6. Savetovanje top menadžmenta - PMO podržava odlučivanje menadžmenta u pogledu realizacije strateških inicijativa preduzeća.

7. Koordinacija između projekata - postoji kontinuirana podrška PMO rukovodiocima projekata i timova, kao i svim zainteresovanim stranama, za efikasno i pravilno sprovođenje metodologije.

8. Razvoj i održavanje sistema za ocenu uspešnosti projekta (projektni Scoreboard)planirani se za naredni period.

9. Promocija projektnog upravljanja u okviru organizacije – PMO kontinuirano radi na širenju projektnog upravljanja u preduzeću na svim nivoima, planira dalju edukaciju i pripremu za sticanje sertifikata i u oblasti uređivanja poslovnih procesa (eTOM), aktivan je u saradnji sa PMI Serbia chapter i kompanijom Oracle u daljem razvoju softverskog alata Primavera.

10. Nadzor i kontrola perfomansi PMOplanirani se za naredni period, kroz unapređenje kontrole performansi na nivou preduzeća.

Od 27 prepoznatih funkcija PMO-a prema istraživanju PMI, osim navedenih 10, PMO Telekoma Srbije obavlja i sledeće:

Od navedena četiri osnovna uslova za uspešnu ulogu PMO kao ključnog alata menadžmenta, PMO Telekoma Srbije je do sada realizovao sledeće:

uspešno radi na širenju razumevanja uloge PMO, projektnog i programskog upravljanja širom preduzeća, i

stvorio je odgovarajuću bazu kadrova koji poseduju ekspertsko znanje i mogu uspešno da upravljaju projektima, odnosno da rade na implementaciji, praćenju i kontroli strateških transformacija preduzeća (strateških inicijativa, portfolija, programa i projekata)

4. ZAKLJUČAK

Svetska praksa i dosadašnja iskustva Telekoma Srbija a.d. pokazali su da se implementiranjem projektnog upravljanja u skladu sa standardima i kroz centralizovanu kontrolu PMO u telekomunikacionim kompanijama ostvaruju značajne poslovne vrednosti:

Optimalnim organizacionim pozicioniranjem i prilagođavanjem uloge i funkcije PMO potrebama kompanije, uz kontinuiranu i aktivnu podršku na svim nivoima menadžmenta, obezbeđuju se uslovi za povećanje uspešnosti kompanije u realizaciji razvojnih projekata i programa, kao i povećanje vrednosti kompanije u celini.

Literatura

[1] The Challenges to Success for Project/Program Management Offices - An ESI International UK and European Study

[2] Imad Alsadeq, Mahmoud Akel, Nagy Hamamo, Establishing a Project Management Office (PMO) Using the Agile Approach, PMI Global Congress, 2011

[3] Strateški biznis plan 2008-2012 preduzeća Telekom Srbija AD, - Arthur D. Little GmbH

[4] Strategy Functions - How others do it and how to find the right set up for your company ... – Detecon Consulting

[5] Brian Hobbs, The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, University of Quebec, Montreal, PMI, 2005, ISBN: 978-1-933890-97-5

[6] Building a PMO – Mark Piscopo,http://www.projectmanagementdocs.com/articles/building-a-project-management-office.html

[7] Metodologija upravljanja projektima u preduzeću Telekom Srbija a.d., PMO Telekom Srbija

[8] The Program Management Office – Establishing, Managinig and Growing The Value of a PMO

[9] Piter Moris, Džoana Geraldi, Upravljanje institucionalni kontekst za projekte, Bartlet škola građevinskog i projekt menadžment, Univerzitet Koledža u Londonu, London, Velika Britanija

[10] Morris P., Geraldi J, “Managing the Institutional Context for Projects“,Project Management Journal, Vol. 42, No. 6, 2011, pp. 20–32.

[11] Arvind Rathore, Wipro Technologies, The growing importance of EPMO (Enterprise Project Management Office) in today’s organizations, retrieved at projectsmart.co.uk

[12] Organizational Procet Management Maturity Model (OPM3) – Second Edition, Project Management Institute

[13] Richard Wyeth, Answering the £billion upgrade questions, Project Sponsor London Underground

[14] PMOSetUp _Presentation, Detecon Consulting, 2010.

Autori

Darko Grbović, rođen 1970. godine u Čačku. Diplomirao je na Elektrotehničkom fakultetu Univerziteta u Beogradu, smer Mikroelektronika 1996. godine. Magistrirao je na smeru Telekomunikacije , na istom Fakultetu, 2012 .godine. Iste godine je na George Washington Univerzittetu,USA, School of bussines, stekao zvanje Master ’s Certificate in Project Management-a.U Telekomu Srbija je od 1997. uz kratak prekid od 1004 .godine do 2007. godine kada je radio u državnoj upravi na poslovima strateškog planiranja i upravljanja projektima lokalne zajednice. U Telekomu je prošao sve pozicije od inženjera do Savetnika generalnog direktora.Poseduje međunarodne sertifikate u oblastima upravljanja projektima (PMP), potpredsednik je Upravnog odbora PMI Srbija Ogranka-PMI. Takođe Druga je godina EMBA studija na Cotrugli poslovnoj školi.Izlagao je na Telforu i više međunarodnih skupova.Trenutno je na poziciji Direktora Sektora za upravljanje programima.

Mirko Avramović, rođen 1970. godine u Beogradu. Diplomirao je na Elektrotehničkom fakultetu Univerziteta u Beogradu, smer Telekomunikacije 1997. godine. Nakon diplomiranja zaposlio se u Telekomu Srbija, gde i danas radi. Stekao je bogato iskustvo učešćem i upravljanjem projektima od strateškog značaja za preduzeće kao što su i izrada strateškog poslovnog plana preduzeća i uvođenje i razvoj sistema upravljanja projektima i programima. Izlagao je na međunarodnim konferencijama u Beogradu i Parizu o konceptima migracije mreže i servisa Telekoma Srbija ka NGN-IMS arhitekturi. Poseduje međunarodne sertifikate u oblastima upravljanja projektima (PMP), upravljanja poslovnim procesima (eTOM) i upravljanja IT servisima (ITIL). Od 2008. godine radi u Funkciji za strategiju, Sektor za upravljanje programima kao šef Službe za razvoj metodologije na poslovima sprovođenja Strateškog plana i uspostavljanja projektnog upravljanja u preduzeću.

Predrag Radošević, rođen 1962. godine u Sarajevu. Diplomirao je na Prirodno-matematičkom fakultetu Univerziteta u Beogradu 1989. godine, smer Matematika, informatika i računari sa primenama. U Telekomu Srbija a.d. je od 2001. godine. Radio je kao direktor Sektora za nabavku telekomunikacione opreme, a danas je na mestu šefa Službe za planiranje i kontrolu programa u Funkciji za strategiju, u okviru Sektora za upravljanje programima (PMO). Poseduje dugogodišnje iskustvo u radu na različitim rukovodećim i organizacionim poslovima, domaćem i međunarodnom pregovaranju i ugovaranju, kao i dobro poznavanje tehničkog i informatičkog domena rada telekomunikacionog operatera. Ima međunarodni sertifikat iz oblasti upravljanja projektima (PMP).

Mirjana Opsenica, rođena 1970. godine u Pančevu. Diplomirala je na Elektrotehničkom fakultetu u Beogradu, smer Optoelektronski i laserki sistemi, 1997. godine. U Telekomu Srbija a.d. je od 1997. godine. Poseduje dugogodišnje iskustvo u organizacionim poslovima u svim segmentima sistema Telekoma Srbija:tehničkim, komercijalnim finasijskim.Takođe kroz bogatu saradnju sa eksternim konsultantskim timovima i rukovođenje/rad u internim konsultantskim timovima radila je na poslovima unapređenja poslovnih procesa u Kompaniji. Ima širok spektar znanja iz oblasti tehnike, informatike, logistike, finansija i procesa rada, kao i višegodišnje iskustvo u rukovođenju i organizaciji poslova. Od 2008. godine radi u Funkciji za strategiju, Sektor za upravljanje programima kao šef Službe za upravljanje rizicima i komunikacije na poslovima sprovođenja Strateškog plana i uspostavljanja projektnog upravljanja u preduzeću. Poseduje međunarodni sertifikat za upravljanje projektima (PMP).

Miodrag Đonović, rođen 15. januara 1971. godine u Beogradu, diplomirao je na smeru Elektronika na Elektrotehničkom fakultetu u Beogradu 1996. godine. Nakon diplomiranja počeo je da radi na Elektrotehničkom fakultetu, na katedri za Elektroniku, kao stručni saradnik za razvoj sistema za daljinsko očitavanje brojila preko energetske distributivne mreže. U Telekomu Srbije a.d., je od 1997. godine, gde učestvuje u brojnim projektima .Takođe radio je kao program menadžer na brojnim poslovima vezanim za razvoj jedinstvenog sistema upravljanja projektima u preduzeću. Poseduje međunarodni sertifikat za upravljanje projektima (PMP).

Marija Božić, rođena 1966. godine u Beogradu. Diplomirala je na Elektrotehničkom fakultetu Univerziteta u Beogradu, smer Telekomunikacije, 1992. godine. Stekla je bogato međunarodno iskustvo u ICT sektoru radeći za telekomunikacione operatere, ministarstva i vladine mreže kao sistem inženjer i potom rukovodilac velikih nacionalnih projekata u Latinskoj Americi (Čile), Evropi (Srbija, Španija), Africi (Bocvana, Angola) i Bliskom Istoku (Dubai). Počela je karijeru u Telekomu Srbija (1992. do 2000. godine), gde je ponovo od marta 2012. godine . Priprema doktorski rad iz oblasti inženjerskog obrazovanja na Autonomnom univerzitetu u Barseloni, u Španiji, gde je master rad odbranila 2010. godine. Predavač je na kursu stručne prakse Planiranje i organizacija projekta za studente IV godine i master studija Odseka za telekomunikacije i informacione tehnologije na ETF-u u Beogradu od školske 2010/11 godine.

[1] An Inch or a Mile? Proven Practices in Measuring Learning Impact - ESI International White Paper, Raed S. Haddad VP, Jeffrey Berk