CASOPIS REPUBLICKE AGENCIJE ZA TELEKOMUNIKACIJE

Slučaj Comprehensive Home Communications, SAD¹

Vlade Milićević

1. UVOD

Donošenje zakona o telekomunikacijama 1996. godine omogućilo je na osnovama neregulisane konkurencije otvaranje brojnih lokalnih telekomunikacionih tržišta širom SAD. Kao posledica toga, u periodu od 1996. do 2000. godine osnovano je na stotine konkurentskih lokalnih telekomunikacionih kompanija, dok uzavrelo tržište kapitala obezbeđuje u tom periodu na milijarde dolara kapitala za finansiranje njihove delatnosti. Rad koji je pred vama bavi se analizom slučaja jedne od najbolje kapitalizovanih kompanija u ovoj oblasti u to vreme, tj. Comprehensive Home Communications (u nastavku CHC) iz Atlante u državi Džordžija. U osnovi, analiza ovog slučaja ima za cilj da pokaže kako konvencionalna mudrost prilikom merenja i analize performansi telekomunikacionih kompanija koje neslućeno brzo rastu, brzo se menjaju, uvode tehničke inovacije čiji se rok eksploatacije vidno skraćuje i sl., može da zamagli njihovu ekonomsku realnost. Takođe, naredna izlaganja imaju za cilj da promovišu hrabrije uključivanje koncepata strategijskog upravljačkog računovodstva u praksu, pošto veoma ozbiljna istraživanja na ovu temu pokazuju značajno zaostajanje u odnosu na teorijska dostignuća ostvarena u poslednjih dvadesetak godina koje se mogu proglasiti za najplodniji istraživački period u oblasti upravljačkog računovodstva. Konačno, predstavljanje i analiza slučaja kompanije CHC ima za cilj trasiranje puta kojim bi trebalo da krenu i ovdašnji operatori i regulatorno telo kako bi poslovanje u oblasti telekomunikacija učinili još efikasnijim i transparentnijim.

2. VIZIJA KOMPANIJE

Početkom 1997. godine CHC je uživala ugled kompanije koja na jugoistoku SAD može uspešno da konkuriše postojećim telefonskim, kablovskim i Internet provajderima. Takođe, kompanija je bila poznata i po franšizama za kablovsku televiziju u Džeksonu u Misisipiju i Čarlstonu u Južnoj Karolini. Polazeći od činjenice da je EBITDA² za telefonske sisteme dostigla 40% a za kablovske sisteme 30%, Majls Džonson, izvršni direktor3 kompanije CHC, je javnosti početkom 1997. godine hrabro prestavio viziju kompanije prema kojoj CHC želi naprosto da „preplavi“ jugoistok SAD razgranatom optičkom mrežom. Takođe, iskustvena ostvarenja, pre svih ona finansijske prirode, navela su vrhovni menadžment CHC-a da razmišlja u pravcu razvoja tzv. kapsularnog biznisa koji bi podrazumevao objedinjavanje telefonskih usluga, usluga prijema TV signala i usluga pristupa Internetu u jedinstvenu mrežu. Takvo opredeljenje menadžmenta ubrzo je pretočeno u opipljiv poslovni plan sa kojim je ova kompanija izašla na Vol strit. Ukratko, to je izgledalo kao u Tabeli 1.

Tabela 1. Skraćeni prikaz poslovnog plana CHC-a4

Sa ovdašnje distance može se lako zaključiti da je jedna ovakva računica bila više nego dovoljna da Džonson, inače tada veoma ugledan menadžer iz oblasti telekomunikacija, obezbedi razgovore sa ozbiljnim investitorima koji su bili spremni da podrže ovakve planove. Naravno, u svim takvim razgovorima Džonson nije propustio priliku da ukaže na to kako će CHC obezbediti prepoznatljive koristi za postojeće i nove korisnike usluga, da će to biti ispraćeno znatno nižim cenama od konkurencije, te naglašenom brigom za obezbeđivanje velikih brzina protoka i realno visokog kvaliteta korisničkih usluga, što nije bilo opredeljenje prisutnih operatora koji su imali monopol u pružanju telefonskih i kablovskih usluga.

3. VREME USPONA

Epilog prethodne priče mogao bi se predstaviti pomoću nekoliko činjenica. Najpre, CHC je na tržištu kapitala u periodu od 1997. do kraja 1999. godine, uspeo da pribavi oko 3,8 milijardi dolara. Od tog iznosa jedna milijarda je pribavljena od jednog veoma uglednog privatnog investitora u vidu konvertibilnih preferencijalnih akcija, dve milijarde su pribavljene putem emisije akcija, 0,3 milijarde je iznosio konvertibilni dug, a ostatak, tj. 0,5 milijardi dolara bilo je pokriveno hipotekarnim dugom. Zanimljivo je napomenuti i to da je prethodno navedena suma prilično jednostavno obezbeđena. Naime, svaki put kada bi CHC „probio led“ u nekom novom gradu, tržište kapitala bi ga nagradilo porastom cena njegovih akcija. Džonson je to veoma brzo uvideo i nastavio vispreno da „probija led“, zatim da prati kako raste cena akcija, prikuplja još svežeg novca, pa ponovo „probija led“ u nekom drugom gradu, i tako sve u krug. Drugim rečima, ubrzo je ovo postala prepoznatljiva finansijska strategija CHC-a. Solidan rast prihoda, oduševljenje investitora, zadovoljstvo menadžera i zaposlenih i medijska pažnja, učinili su da CHC postane „čudo nove ekonomije“, uprkos sve većim poslovnim gubicima. Kao vrhunac svega, ranije pomenuti prvi čovek CHC-a bio je ponosan i nije silazio sa reklama koje su se vrtele na lokalnim kablovskim kanalima. U njima se on zahvaljivao hiljadama zaposlenih što svojim pregalaštvom doprinose izgradnji poslovne imperije. I, kao što to obično biva, ni raskošni prijemi nisu izostali kao poslastica samoproklamovanog uspeha.

U jesen 1999. godine CHC dostiže svoj zenit. Naime, cena njegovih akcija dostiže 52$ i veoma se približava ceni konverzije konvertibilnih preferencijalnih akcija koja je u tom trenutku iznosila 60$. Vrednost osnovnog kapitala dostiže 4 milijarde dolara, a kada se tome doda emisija preferencijalnih akcija i 800 miliona dolara duga, vrednost čitave kompanije u tom trenutku iznosila je oko 5,8 milijardi dolara, dok je uslugama bilo pokriveno 1,4 miliona domaćinstava.

Na drugoj strani, poslovanje CHC imalo je za posledicu gubitak novca od 100, 200 i 300 miliona dolara u 1998, 1999. odnosno 2000. godini. No, uprkos svemu menadžment je odlučio da u budućnost još odlučnije iskorači planirajući još veću ekspanziju koja se očitavala kroz nameru da do 2002. godine pokrije 8 miliona, a priključi 3 miliona domaćinstava.

4. VREME OTREŽNJENJA

Početkom februara 2000. godine dolazi do kolapsa tržišta kapitala u SAD. Mnoštvo neograničenih finansijskih opcija koje je do tada postojalo, praktično je nestalo za samo nekoliko nedelja. Urušavanje tržišta kapitala doveo je mnoge konkurentne lokalne operatore u praktično bezizlaznu situaciju. Za razliku od njih, naša kompanija je u prethodnom periodu uspela da prikupi dovoljnu količinu novca pomoću koje je mogla da finansira započete građevinske radove i poslovne operacije. Tačnije, u trenutku kada je kriza uveliko počela, CHC je raspolagao sa 1,6 milijardi dolara u gotovom novcu. U svemu tome mnogi posmatrači su videli veliku prednost CHC-a u odnosu na konkurenciju koja je grčevito tražila velike gotovinske infuzije, dok su izvori finansiranja nastavljali da presušuju jedan za drugim.

Međutim, uprkos svemu, menadžment CHC-a je u okolnostima zatvaranja mnogih tržišta kapitala, brzo shvatio da se fokus poslovanja mora što pre pomeriti sa brze izgradnje infrastrukture, na obezbeđivanje potrebne gotovine koja će omogućiti nesmetan nastavak poslovanja. Istovremeno, i strategija CHC-a je morala da pretrpi promene. Naime, kao novi strategijski fokus kompanije promovisano je profitabilno poslovanje sa pozitivnim novčanim tokom na osnovu 1,4 miliona domaćinstava koja su već bila pokrivena mrežom u osam gradova. Džonson i njegov menadžerski tim praktično su verovali u održivost plana za smanjenje obima aktivnosti u uslovima finansijske krize iako nikada nisu pristupili razvoju konkretnog modela za upravljačke programe i kontrolne sisteme.

Ubrzo su usledile dve promene menadžmenta, a onda je 2001. godine na poziciju predsednika i poslovnog direktora CHC-a doveden Endi Dejvis, jedan od poznatijih stručnjaka za spasavanje telekomunikacionih kompanija.

5. VREME NOVIH IZAZOVA

Po preuzimanju kompanije Endi Dejvis je odmah konstatovao da između tržišta na kojima CHC nastupa postoje značajne razlike. One se najpre očitavaju u korišćenju različite tehnologije optičke konverzije i prenosa. Nadalje, dva tržišta su „nasleđene“ franšize za kablovsku TV, dok su druga dva opet koristila tradicionalnu tehnologiju prenosa zasnovanu na koaksijalnim kablovima. Kompanija je u ranijem periodu na većini tržišta imala značajna ulaganja u tradicionalnu telekomunikacionu opremu za stvaranje signala, opremu koja je bila potrebna za pristup telefonskim, kablovskim i Internet uslugama (komutacioni sistemi, oprema za emitovanje, ruteri i sl.).

Pored razlika u tehnologiji, svih osam tržišta nalazila su se u različitim fazama razvoja. Neka od njih, kao Šarlot na primer, postoje od 1998. godine, i trenutno su potpuno zaokružena sa već uhodanim lokalnim odeljenjima za prodaju, montažu i korisničke usluge. Druga tržišta, poput Berminghama, bila su u ranoj fazi razvoja i zahtevala su značajne infrastrukturne investicije. Naredni prikaz u Tabeli 2. dovoljno slikovito govori o svim uočenim razlikama između osam CHC-ovih tržišta.

Uz pomoć lokalnih menadžera, Dejvis je uspeo da razvije bilans uspeha koji prati lanac snabdevanja korisnika uslugama na tržištu Šarlota. Takav bilans uspeha je po prvi put primenjen za mart 2001. godine, a njegov oblik i sadržina se mogu videti u Tabeli 3.

Pošto je Šarlot predstavljao veoma važno tržište za CHC, menadžment je pred najvažnije investitore izašao sa obećanjima da će se ovo tržište još tokom 2001. godine vratiti u zonu profitabilnog poslovanja merenog visinom „lokalne“ EBITDA. Za postizanje takvog cilja bilo je preko potrebno da kompanija pokaže da ume uspešno da upravlja mrežom koju razvija. Aprila meseca 2001. godine, CHC je još uvek raspolagao gotovim novcem od jedne milijarde dolara. Međutim, poslovanje tokom 2000. godine je pojelo 300 miliona, a za nove investicije u mrežu je potrošeno dodatnih 300 miliona dolara. Kada se ovome doda i to da su poslovane operacije na kraju prvog kvartala 2001. godine rezultovale dodatnim gubitkom novca od 100 miliona dolara, postalo je jasno da otklanjanje problema vezanih za nedostatak novca mora što pre postati primordijalni zadatak menadžmenta.

U odnosu na dotadašnju praksu, Dejvis na početku drugog kvartala 2001. godine odlučuje da napravi ozbiljan zaokret. Novina se sastojala u tome da je on na primeru tržišta Šarlota želeo da promoviše koncept mudrog i agresivnog upravljanja lancem snabdevanja za koji je duboko verovao da će gubitak pretvoriti u opipljiv dobitak i prinos na investirani kapital. Početak primene ovog novog koncepta upravljanja zasnivao se na računovodstvenim podacima iz marta 2001. godine pošto su oni bili najsvežiji za dostignuti obim poslovanja.

Iako je, kako smo to u prethodnom prikazu bilansa uspeha pokazali, CHC iskazivao gubitak od blizu 4 miliona dolara mesečno, projektovano je smanjenje gubitka na godišnjem nivou sa 50 miliona u 2000. godini na 30 miliona dolara u 2001. godini. Gubitak „lokalne“ EBITDA u martu 2001. godine bio je nešto manji od 300.000 dolara, dok je gotovinska marža iznosila 23,50 dolara mesečno po priključku. Imajući u vidu prethodno navedeno, menadžment CHC-a je procenio da se ovaj gubitak može eliminisati sa novih 12.000 priključaka. Pošto je u martu dodato 6.100, a otkazano 2.200 priključaka, potrebnih 12.000 priključaka u suštini predstavlja tromesečni neto rast priključaka na tržištu Šarlota.

6. NPV ŽIVOTNOG CIKLUSA ZLATNOG RAČUNA (KORISNIKA)

Imajući u vidu da je prethodno prikazana forma bilansa uspeha bila prilično agregirana, na osnovu nje nije bilo moguće dokučiti neke veoma važne detalje. Recimo, zbog toga što su u takvom bilansu uspeha bili objedinjeni jednokratni i tzv. repetitivni troškovi⁵, nije bilo moguće ispratiti niti projektovati dugoročnu profitabilnost novih računa korisnika koje je CHC otvarala svakog meseca. Zbog svega toga Dejvis je pogrešno očekivao da bi svaki novootvoren račun na tržištu Šarlota morao da bude uveliko „u plusu“. Međutim, istina je bila nešto sasvim drugo a to je da su se lokalne aktivnosti u Šarlotu opasno bližile gotovinskoj prelomnoj tački, dok su ti isti novi računi iziskivali sve veće jednokratne troškove.

Zbog svega navedenog Dejvis je konačno shvatio da bi analiza višegodišnje NPV jednog novog računa mogla da posluži kao čvrsto uporište na osnovu koga bi on mogao da ubedi investitore da je CHC zaista učinio ozbiljan zaokret u pravcu obezbeđivanja buduće profitabilnosti. Da bi dokazao održivost svog poslovnog plana Dejvis je za „jedinicu analize“ izabrao tzv. „zlatnog korisnika“. Bili su to u stvari najbolji novi korisnici koji su se pretplatili na tzv. „zlatni plan“ CHC-a, tj. neograničene lokalne i međugradske telefonske usluge, pedeset kablovskih kanala uključujući i HBO i neograničen pristup Internetu – i to sve za 125$ mesečno. Činilo se da objedinjavanje ovih usluga pruža CHC-u najviše izgleda za amortizaciju ranije preduzetih prilično velikih investicija.

U vezi sa prethodnim opredeljenjima od glavnog finansijskog analitičara je zatraženo da utvrdi desetogodišnju NPV jednog „zlatnog korisnika“ na tržištu Šarlota i da na osnovu svega toga predvidi profitabilnost čitave mreže, odnosno profitabilnost nove mreže po okončanju njenog stavljanja u eksploataciju. Naredni prikazi, Tabele 4, 5. i 6, predstavljaju osnovu za analizu NPV „zlatnog korisnika“.⁶

Na početku ovog dela rada konstatujmo najpre da slučaj CHC kompanije nismo nimalo slučajno odabrali. Naime, prema našem mišljenju on predstavlja adekvatnu ilustraciju života firmi koje se brzo menjaju i koje zbog suvišnog oslanjanja na oficijelne izveštaje zasnovane na istorijskim troškovima, često izgube iz vida osnove ekonomske realnosti. Sledi epilog ove naše priče i, nadamo se, korisne lekcije.

Podsetimo se da se CHC na početku 2001. godine, nalazila pred veoma važnim strategijskim izborom koji je komplikovao sadejstvo mnogih faktora, od kojih su najvažniji:

- Poslovanje na osam lokacija od kojih je svaka koristila različitu tehnologiju i nalazila se u različitoj fazi razvoja,

- Postojanje zajedničkih finansijskih izveštaja, kao i posebnih finansijskih izveštaja za svaku lokaciju,

- Dvoumljenje menadžera kome se prikloniti - novčanom toku ili profitu na obračunskoj osnovi,

- Postojanje još jedne dileme - godišnji izveštaji ili analiza višegodišnje NPV,

- Isticanje EBITDA kao ključnog pokazatelja uspešnosti zasnovano na uverenju da treba odabrati merilo na osnovu koga će CHC ostaviti najbolji utisak u javnosti,

- Ponuda više različitih usluga sa različitim prihodima, troškovima i operativnim karakteristikama,

- Izražena želja najvišeg menadžmenta da projektuje sliku o profitabilnosti kompanije bez dovoljno znanja o tome kako se profitabilnost procenjuje,

- Povezani miks jednokratnih izdataka i repetitivnih troškova na svakom tržištu,

- Primena istorijskih ili troškova zamene za kapitalne investicije sa neodređenim vekom trajanja i uz brze tehnološke promene i inovacije i, konačno

- Fokusiranje finansijskog menadžmenta na Vol strit umesto na strategijsko upravljanje troškovima.

Glavni posao konsultantskog tima koji je angažovao predsednik kompanije bio je razjašnjenje strategijskog konteksta upotrebe koncepta strategijskog upravljanja troškovima za kreiranje poslovnog plana koji bi omogućio spasavanje kompanije. Sprovođenje ovog zadatka podrazumevalo je pokretanje nekoliko važnih tema iz oblasti strategijskog upravljanja troškovima, i to: obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima, analize lanca vrednosti snabdevanja, obračuna troškova tokom životnog ciklusa i analiza višegodišnje profitabilnosti proizvoda i usluga zasnovana na NPV.⁷ U sklopu većine ovih tema nametnulo se pitanje izbora „jedinice za analizu“ koja bi predstavljala celokupno poslovanje kompanije. Izbor je opet pao na „jednog zlatnog korisnika“ na uhodanom tržištu. Treba napomenuti na samom početku da je u ovakvim slučajevima izbor jedinice za analizu mnogo važniji predmet istraživanja nego što se to obično shvata. U nastavku sledi analiza višegodišnje perspektive neto sadašnje vrednosti poslova CHC.

Najpre pokušajmo da odgovorimo na pitanje kolika je životna NPV jednog zlatnog korisnika u Šarlotu pri zahtevanoj stopi prinosa od 10%? Kao osnova za odgovor mogao bi da nam posluži obračun prikazan u Tabeli 7.

Za date stvarne troškove izgradnje mreže, priključivanja i aktiviranja korisnika, ukupna gotovinska marža po korisniku trebalo bi da bude 1.420$ godišnje kako bi CHC ostvario prinos od 10% (n = 10, i = 10, PV = 5.230$, FV = 0, PMT = ? sledi da je PMT = 852$ odnosno 1.420$ pre poreza), što iznosi 1.420$ prema sadašnjih stvarnih 299$!

Uz gotovinske izdatke od 541$, gotovinska marža mora da bude 1.961$ godišnje (561 + 1.420). Pri stopi marže od 56% godišnji prihod mora da iznosi 3.502$. Drugim rečima, 292$ mesečno, nasuprot 125$ koji su sadržani u poslovnom planu rukovodstva.

Nakon svega, konačno su se stekli uslovi da odgovorimo na sva neugodna pitanja u vezi sa ovim slučajem.

Pitanje koje se odmah nameće jeste šta CHC može da uradi kako bi ostvario pozitivnu životnu NPV za jednog zlatnog korisnika na tržištu u Šarlotu? Pri stvarnom nivou investicija (u našem ranijem prikazu njihova sadašnja vrednost iznosi 5.230$), mesečna cena mora da se poveća sa 125 na 292$! Međutim, takav predlog bi sasvim sigurno poništio proklamovano opredeljenje „stvaranja vrednosti za korisnike“. U vezi sa ovim zaključkom zanimljivo je primetiti i to da čak ni smanjenje operativnih rashoda nije rešenje, budući da je desetogodišnja NPV negativna, čak i u situaciji kada bi ovi troškovi bili jednaki nuli.

Sledeće pitanje nadležnih u CHC kompaniji može da bude: Kakav je značaj razlikovanja „lokalne EBITDA“ od ukupnog (računovodstvenog) dobitka zasnovanog na tzv. obračunskoj osnovi? U načelu, pravljenje ove razlike može biti korisno samo ukoliko bilans uspeha sadrži značajne stavke alociranih korporativnih troškova koji nisu relevantni za lokalna tržišta. Ukoliko bi Šarlot mogao da posluje samostalno, bez korporativne podrške, u njegovom lokalnom bilansu uspeha bio bi iskazan precenjen lokalni poslovni gubitak. Međutim, izdaci za marketing na korporativnom nivou i korporativni kol centar predstavljaju sasvim realne izdatke za Šarlot, što nije slučaj sa opštim korporativnim troškovima.

Šta je sa večitim pitanjem kome više verovati, novčanom toku ili profitu? Generalno posmatrano, novčani tok je značajno merilo poslovnog uspeha ukoliko ulaganja u imovinu ne podležu amortizaciji (radi se o investicijama u imovinu namenjenu prodaji ili iznajmljivanju, tzv. real estate investments). Prema tome, ukoliko amortizacija predstavlja razumnu aproksimaciju za godišnje troškove zamene, tada je slobodni novčani tok približno jednak profitu.

Na osnovu prethodnog može se sa sigurnošću konstatovati da „EBITDA na lokalnom nivou“ u najboljem slučaju predstavlja nepotpuno merilo lokalnog novčanog toka, a ne profita, i ona samim tim za ovdašnje potrebe i nije mnogo značajan pokazatelj. Uporedo sa tim treba imati u vidu da ostvarenje pozitivnog lokalnog novčanog toka ne mora da znači da je nedostatak gotovine prestao. Slično tome, pozitivan novčani tok može biti nedovoljan za dostizanje razumnog profita u odnosu na obim preduzetih investicija.

Na kraju ove analize nameće se pitanje šta su preporuke za Majlsa Džeksona?

Sprovedena analiza jasno pokazuje da CHC nije održiva kompanija u budućnosti. Naime, ukoliko ključni proizvod (zlatna usluga) na glavnom tržištu (Šarlotu) donosi negativnu NPV u narednih deset godina, postavlja se pitanje može li takva firma opstati čak i da su pri tom njeni operativni troškovi jednaki nuli? Naravno, odgovor na ovo pitanje nakon sprovedene analize je očigledan i laicima. Međutim, podsetimo se ovde još jedanput da su se u prethodnim obračunima praktično sve varijable, poput investicija, troškova puštanja u rad, gotovinskih marži i gotovo svih operativnih troškova, drastično promenile i time značajno uticale na profitabilnost kompanije.

Naredno logično pitanje jeste da li CHC može da izvrši suštinski zaokret u svom poslovanju? Dobru vest predstavlja činjenica da CHC još uvek u banci ima milijardu dolara koja bi se mogla iskoristiti za finansiranje tog zaokreta. Međutim, loša je vest to što ne postoji stvarni posao koji bi se mogao spasavati.

EBITDA je veoma varljiv pokazatelj uspešnosti u okolnostima kada troškovi kamata predstavljaju realan poslovni izdatak zbog naglašene potrebe za velikim zaduživanjem. Još više je prethodna konstatacija tačna ukoliko je amortizacija takođe realna u kontekstu troškova zamene. Ranije prepoznati troškovi odloženog korisničkog aktiviranja i troškovi amortizacije predstavljaju gotovinske izdatke kako firma napreduje na putu širenja korisničke baze i zamene zastarele ili/i istrošene opreme.

Nakon ovakvih zapažanja dalje bi se mogli pitati da li je vredno pokušati „popraviti“ poslovni plan ili bi trebalo „objaviti stečaj“ a preostalu milijardu dolara iskoristiti za plaćanje nagomilanih obaveza? Međutim, uprkos jasnom odgovoru koji nam se nameće, nada kod „perspektivnih preduzetnika“ nikada ne umire, pogotovo ako ih u svemu tome ne sputava savest o veličini haosa koji su do tada sami napravili.

Ukoliko bi ovde sugerisanu analizu sproveli za ponude još dva proizvoda na još dva tržišta, dobili bi uporedne rezultate po korisniku koji su prikazani u Tabeli 10.

Analitičari su procenili da bi se „zaštitni jastuk“ od milijardu dolara u kešu mogao koristiti još tri godine, pod pretpostavkom da ne dođe ni do kakvih velikih kapitalnih investicija ni na jednom od osam tržišta. To je značilo i odustajanje od planiranih investicija od 380 miliona dolara za otpočinjanje posla na dva nova tržišta (Bermingham i Džeksonvil) koja nisu bila u potpunosti konfigurisana.

Nadamo se da je ovo bila još jedna bolna lekcija iz psihologije nepovratnih ili potopljenih (engl. sunk) troškova.

8. ZAKLJUČAK

Nakon prethodnih izlaganja sasvim smo sigurni da će mnogi čitaoci postaviti pitanje kako je moguće da menadžeri u praksi ne shvataju značaj i ne primenjuju analizu višegodišnje NPV sopstvenog poslovanja. Pa to je osnova ekonomske teorije! Nažalost jeste, ali je praksa baš onakva kakvom smo je u ovom radu predstavili. Zavedeni zvaničnim finansijskim izveštajima, menadžeri ne dopuštaju sebi da učine još neki napor u pravcu primene nekog naprednijeg koncepata, kakav je, recimo, koncept strategijskog upravljanja troškovima ili neki drugi koncept, sada prilično dobro teorijski utemeljenog, strategijskog upravljačkog računovodstva.

Sličnih slučajeva u praksi ima na pretek, a posledice nekih od njih su još drastičnije od ovih o kojima je u ovom radu bilo reči. Ostanimo još malo u sferi telekomunikacija i navedimo slučaj iz 1995. godine kada je kompaniju McCaw Cellular, najvećeg operatora mobilne telefonije u SAD, kupila kompanija AT&T za 20 milijardi dolara. Kasnije su usledile analize nekih autoriteta iz oblasti upravljačkog računovodstva koje su jasno pokazale da je i u McCaw Cellular kompaniji životna NPV njihovog prosečnog korisnika bila negativna. Međutim, pošto kupovini nije prethodila adekvatna analiza, AT&T nije ni mogao da stekne bolju predstavu o kompaniji McCaw Cellular od one koja je bila poznata svakom bolje obaveštenom Amerikancu. Zbog svega toga, AT&T je praktično sa nailaskom prvih talasa velike ekonomske krize mogao samo da konstatuje da je nesuvislo potrošio novac čija je cena u tom trenutku počinjala vrtoglavo da raste na gotovo svim svetskim tržištima kapitala.

Autor

Vlade Milićević je diplomirao, magistrirao i doktorirao na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Na istom fakultetu je biran u akademska zvanja asistenta, docenta i vanrednog profesora za naučnu oblast Računovodstvo i poslovne finansije. Na Ekonomskom fakultetu u Beogradu izvodi nastavu na osnovnim, master i doktorskim studijama. Obavljao je funkciju direktora i glavnog i odgovornog urednika Centra za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu od 2002. do 2006. godine. Od 2006. godine obavlja funkciju prodekana za finansije i organizaciju na istom fakultetu. Kao konsultant bio je angažovan u Agenciji za privatizaciju Republike Srbije i u nekoliko inostranih revizorskih i konsultantskih firmi. Oblasti naučno-istraživačkog rada prof. dr Vlade Milićevića su: upravljačko računovodstvo, strategijsko upravljačko računovodstvo, računovodstvo troškova, strategijski menadžment i upravljanje korporativnim finansijama. Autor je dve knjige, i to: Računovodstvo troškova i poslovno odlučivanje (2000) i Strategijsko upravljačko računovodstvo (2003), i koautor knjiga Upravljačko računovodstvo i Finansijska tržišta. Član je Upravnog odbora Republičke agencije za elektronske komunikacije i ispitivač za sertifikovanje profesionalnih zvanja pri Komori ovlašćenih revizora RS.

¹Svi podaci za ovaj slučaj preuzeti su iz knjige Contemporary Issues in Management Accounting, ed. by A., Bhimani, i tamo datog napisa J., Shank, „Strategic Cost Management: Upsizing, Downsizing, and Right(?) sizing“, Oxford University Pres, 2006, pp. 354-379.

²Ova skraćenica je već odomaćena u stručnoj literaturi. Ona predstavlja zaradu preduzeća pre nadoknade troškova kamata i amortizacije i koristi se kao jedan od pokazatelja profitabilnosti preduzeća.

³CEO kompanije CHC.

⁴Skraćenica NPV u ovom prikazu i nastavku napisa označava neto sadašnju vrednost koja predstavlja jednu od dinamičkih metoda zasnovanih na diskontovanim novčanim tokovima, a koja se u korporativnim finansijama koristi za vrednovanje investicionih projekata, odnosno preduzeća. U suštini, NPV predstavlja razliku između sadašnje vrednosti očekivanih godišnjih neto novčanih tokova od eksploatacije određenog projekta i sadašnje vrednosti inicijalnog kapitalnog (tj. novčanog) izdatka, pri čemu se kao diskontna stopa obično koristi prosečna cena kapitala ili zahtevana stopa prinosa, kao što je to slučaj u našem primeru. Skraćenica IRR označava internu stopu prinosa koja, takođe, spada u red dinamičkih metoda i u suštini predstavlja diskontnu stopu pri kojoj je ukupna sadašnja vrednost neto novčanog toka od eksploatacije nekog projekta jednaka sadašnjoj vrednosti inicijalnog kapitalnog ulaganja. Kako bi dalje elaboriranje ovih metoda ozbiljno narušilo okvire ovog rada, o tome je moguće više informacija dobiti u većini udžbenika iz oblasti upravljanja korporativnim finansijama.

⁵ Jednokratni su trenutne prirode i retko se tokom godine ponavljaju, dok repetitivni troškovi predstavljaju uobičajene troškove koji nastaju svake godine, naravno u različitim iznosima.

⁶Dodatne informacije o zlatnom računu: mesečni prihod 125$, mesečni direktni troškovi proizvoda 55$, jednokratna prodajna provizija prilikom akvizicije 50$ po priključku, tj. ukupno 150$. Ukupni operativni troškovi su korišćeni iz prethodno datog prikaza bilansa uspeha.

⁷ Navedene tehnike obračuna i upravljanja troškovima su prilično fundirane u literaturi iz oblasti upravljačkog računovodstva (managment accounting) i već nalaze široku primenu u dobro vođenim kompanijama širom razvijenog poslovnog sveta.